麦肯锡结构化战略思维

麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位 周国元 30个笔记

“焦虑”在VUCA时代蔓延

一些职场人士大多时候处于P.A.I.D.（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted）的亚健康状态。“Pressured”指的是压力大，在有限的时间和资源下，人们总要完成更多的任务。因此，人们总在做事。“Action Addicted”指的是人们没有时间思考，怕丧失机会而不得不尽快行动。“Information Overload”指的是信息超载，信息唾手可得却真假难辨，到处都是的信息“噪声”[7]，让人们无所适从。很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态，不停地查看手机，似乎离线几分钟就会被整个世界遗忘，时刻处于一个什么都想做但什 么也做不好的焦躁而低效的状态。

VUCA：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。

2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点

“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循后文介绍的“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。

在重大问题面前如果缺乏结构化拆分能力，人们在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪之间跳跃，这样不仅浪费时间，更不能保证最终决策的质量。

MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则要求结构化切分后要达到如下要求。（1）子分类相互独立无重叠；（2）子分类加起来穷尽全部可能。

使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。如果缺乏量化客观标准，虽然切分也同时满足MECE的两项要求，但每次对子品类具体个体归属的判断都会面临模棱两可的窘境。

2.4 “切”问题，更上一层楼

在符合MECE原则的基础上，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法（见图2-4）。

流程法和逻辑框架法也是在实战中经常用到的“切”的方法。流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来。逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。

3.3 原则3：MECE原则

麦肯锡7S模型包括7个部分，每个部分的核心词都以英文字母S开头，如图3-9所示。Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条。Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化。Style风格：公司决策和管理风格。Staff员工：组织成员。Skills能力：组织综合能力。

新麦肯锡五步法

新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付

5.1 对问题本身的推敲是思辨者的行为特色

定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图5-1）。定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。

是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题也是思辨者的鲜明特色。

5.2 定义正确问题的衡量标准

如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。

4点建议加速共识达成：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。

完成了问题定义战略方向性的相关拷问并得到上级或需求方认可后，还要仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节，更好地为后续的问题解决做充分准备。

6.2 分析问题要小心逻辑陷阱

相关关系起初是统计学上的一个概念，是指一个变量变化的同时，另一个变量也会随之发生变化，但不能确定一个变量变化是不是另一个变量变化的原因。

在现实生活中，有很多因果关系和相关关系混淆的情形。美国著名的经济学家托马斯说过：“统计学教科书里教的第一件事就是相关关系而不是因果关系，但这个定律总是第一个被大家忘掉。”

第9章 第五步：交付

卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。——科林·鲍威尔

9.2 交付时：高效的商务沟通

介绍一个讲行业故事的SCP叙述框架。SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。[插图]

SCP叙述框架用鲜明的线性叙述环环相扣地描述了某个商业赛道的状况，那么，如何在现状基础上引入“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”呢？解法就是在SCP叙述框架中加入“冲击”（Impact），以此讲述“为什么”。

10.4 总结提炼

然而，对大多数人来说，记住7个要点并不容易。心理学家拉比诺维奇（Rabinovich）和比克（Bick）用实验证明，一次记住3个要点最容易，记住7个要点需要比记住3个要点多15倍的努力，而记住10个要点就需要比记住3个要点多50倍的努力！所以，不能一下子输出太多的内容，小份高频的输入才有利于听众记忆。

10.7 认为还是知道

教育不是关于你已经记住多少，甚至不是你能知道多少。它其实是能让我们分清知道和不知道的能力。——阿纳托尔·法朗士

思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

作为一种习惯，思辨者要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近。

10.10 知道边界

确认偏误是生活中最常见的一种误判。每人对支持自己主张和猜想的数据点有天然的好感。我们经常在脑中选择性地回忆搜集有利的细节而忽略矛盾的资讯，并加以片面诠释。

自我服务偏误。典型的例子是人们习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力；而把失败归因于外部因素，如运气和任务难度。

除了各种偏误，思辨者还会注意到阐述视角对结论的影响。由于视角不同，对同样的事情很可能会产生完全不同的判断。

结语 成长的痛

人生最大的遗憾，莫过于梦想的泯灭和天分的浪费。——周国元